Talent Academy KAHVE MOLASI tadında paylaşımlarla karşınızda!
|
|
|
KA GRUP Talent Academy, High Impact HR Systems Consulting ve KALGEM markalarının eğitimlerinde ve danışmanlık projelerinde kazandığı deneyimi ve birikimini e-posta okurlarıyla da paylaşmak istedi.
Hem eğlenip hem bilgilenbileceğiniz, aynı zamanda katkıda da bulabileceğiniz "KAHVE MOLASI" isimli yazı dizimizi buradan web sitemizin ziyaretçilerinin de beğenilerine sunuyoruz.
Keyifli okumalar...
|
|
|
| BİR ALIŞ-VERİŞ MACERASI DAHA! |
|
Şaşırmak istiyorum. Ama yine alışıldık bir alışveriş ve alışıldık tutumlar ile karşı karşıyayım. O nedenle hayret edecek bir şey bulamıyorum. Peki sizinle bu alışıldık durumu niye mi paylaşacağım? Tanık olduğum olay size de alışıldık geliyorsa, top yekûn tedbir almanın zamanıdır da onun için
Yazlık bir ayakkabı aldım. Bilinen bir markası olan ayakkabımı giyerek seyahate çıktım. Ayakkabının yarım astarı derhal büzüşerek ayak baş parmağıma bir nasır armağan etti. Bu ayakkabıların üzerinde dört gün boyunca Toplam Kalite Yönetimi semineri verirken üretici firma hakkında daha fazla düşünme fırsatına sahip oldum. Seyahatten döner dönmez alışveriş ettiğim mağazanın müşteri hizmetleri servisine gittim. Ürünü iade etme hakkım vardı ama “fabrikaya gönderip tamir ettirelim” dediklerinde kabul ettim (hata etmişim). Mağazanın müşteri hizmetleri sorumlusu işlemin 15 gün sürebileceğini bildirdi ve öyle de oldu. Buraya kadar iyi, sevindim, ayakkabımı almaya gittim. Bir de ne göreyim, ayağıma nasır yapan astar büzüşmesi öylece (büzüşük bir biçimde) olduğu yere yapıştırılmış. Üzüldüm.
Ayakkabıda isim yapmış bir firma, kendi malına saygı duymuyor. Firmanın teknik servisi, şikâyetin ne olduğunun farkında değil. Malı satan mağazanın müşteri hizmetleri sorumlusu, bakımdan gelen malı gözden geçirmeden müşterisini çağırabiliyor. Bütün bunlara çok üzüldüm. Üzüntüm yazlık ayakkabıyı sezonunda giyememek, aynı ayakkabı için aynı mağazayı üç kere ziyaret etmek zorunda kalmak ve bu ürüne para bağlamış olmaktan ibaret değil, çok daha büyük.
Mağazanın müşteri hizmetlerine bu ürün için artık daha fazla çaba sarf etmek istemediğimi bildirdim. Ürünü iade alamayacaklarını, ancak yine fabrikaya geri gönderebileceklerini söylediler. Bu ürünle ilgili ne isterlerse yapabileceklerini söyleyerek mağazadan ayrıldım. Mağaza müşteri hizmetleri beni üç gün sonra arayarak şu dehşet mesajı iletti. “Fabrika ürünü geri almıyor. Tamir edecek. Fakat bir aylığına tatile girecekleri için ürünü bir ay sonra teslim edecekler.” Yani 30 Mayıs’ta aldığım ayakkabı en erken 3 Ağustos gibi bana teslim edilebilecek, tabi başka bir aksaklık daha olmazsa.
Sezonluk mal üretenlerin sezonların farkında olmadıklarını görmek, ürettikleri malın işlevini yerine getirmemesinin onları hiç rahatsız etmediğini görmek bana ayakkabısızlıktan daha büyük azap veriyor. Mağaza müşteri hizmetlerinin bu cevabı iletebilmesinin arkasında yatan eksiklik de cabası.
Alışverişlerinizde iyi şanslar, mutlu günler dilerim.
Saygılarımla,
|
|
AH ŞU TOPLANTILAR!
Apartman toplantıları, çay veya altın günü toplantıları, okul aile birliği toplantıları, dernek toplantıları, mezunlar toplantıları, meslek mensupları toplantıları, özel konulu sohbet toplantıları, şirketlerin bölüm-bölge toplantıları, yönetim kurulu toplantıları, toplantılara çeki düzen vermek için yapılan toplantılar...
Allah geçinden versin değil mi? Ama er ya da geç yapıyoruz işte toplantıları. Bari şu hususlara dikkat edelim
Bir derdi olan, yalnız başına çözemeyeceğini düşünerek ilgili kişilerin bir arada bulunmasını isteyen kişidir.
Toplantıyı ve gündem maddelerini görüşmeye açan, katılımcılardan bir düzen dâhilinde görüş alarak maddenin karara bağlanmasını ve toplantının amacına ulaşmasını sağlayan kişidir.
Gündem maddelerine ayrılmış sürelerin görüşme sırasında aşılmaması için planlama ve kontrol fonksiyonlarını üstlenen kişidir. Kendisine söz verilmeksizin kalan süre hakkında duyuruda bulunarak konun dağılmasını önlemeye yardımcı olur.
Toplantıya hazırlıklı ve zamanında gelmekle, kendisinden beklenen katkıyı toplantı kurallarına uygun bir biçimde kısa ve öz olarak sunmakla görevli olan kişilerdir.
Gündem maddelerine ilişkin karar ve görevlendirmeleri toplantının amacına uygun bir biçimde not alan bu sebeple toplantıyı durdurarak notlarını netleştirme yetkisinde olan kişidir. Toplantının başlangıç ve bitiş zamanlarını ve toplantıda hazır bulunanları da eklediği toplantı tutanağını dağıtarak takip aşamasına da hizmet eder.
Toplantı yapılmadan da üstesinden gelinebilecek çalışmalar için başkalarının zamanının çalınmaması bilinci ve çabalarıdır; bu sorumluluk tüm aktörlere aittir.
Yetersiz ön hazırlık ve/veya yersiz katılımcı ile toplantı yapılmasının önüne geçilmesini sağlayan safhadır. Toplantının amacı, kaçınılmaz katılımcıları, katılımcılara uygun bir toplantı tarihi ve yeri, toplantının gündemi, gündem maddelerinin karara bağlanması için gerekli süre, başlangıç-bitiş saatleri, katılımcılardan beklenen ön çalışma belirlenir, duyurulur, teyitler alınır ve yürütmeye geçilebileceği kararı verilir (toplantı yöneticisi tarafından).
Katılımcıların vaktini ve fikirlerini zayi etmeden toplantıyı amacına ulaştırma safhasıdır. Toplantı yöneticisinin nitelikleri ve yöntem bilgisi bu safhada çok etkilidir. Son dakikacılık, ajanda kullanmama, gerçekçi süreler yerine arzulanan sürelerle iş planlama, belirlenen metot ve sürelere uygun çalışmama (batı kültürüne göre plan yapıp doğu kültürüne göre iş yapma) gibi kurumsal hastalıkların önüne geçebilmek için kurum bütününde bir eğitim-danışmanlık projesi yürütülmelidir (bu çözümü toplantı yöneticisinden beklemek insafsızlık olur).
Toplantı yöneticisi toplantıyı zamanında başlatır. Zamanında gelenlere saygı göstermek ve zaten katılmayacak kişilerin grubun zamanını çalmasını engellemek toplantı yürütücüsünün bu safhadaki görevleri arasındadır. Toplantı yöneticisi toplantının amacını ve gündem maddelerini hatırlatarak toplantıyı açar, başta zaman tutucu olmak üzere katılımcılarla birlikte ek gündem taleplerini maddeler için ayrılmış süreleri ve madde bazında katılacak kişilerin geliş-gidiş saatlerini göz önünde bulundurarak görüşme planını netleştirir ve zaman kontrolünü zaman tutucuya devreder.
Gündem maddelerini kendilerine ayrılmış sürelerde karara bağlayabilme, toplantıyı zamanında bitirebilme yürütme safhasının performans ölçütlerindendir. Toplantının yazıcısı toplantının başlangıç bitiş saatlerini, katılanları, alınan kararları ve yapılan görevlendirmeleri dikkatle not alır, aldığı notları görüşmelerin sonunda katılımcılara okur ve toplantı bitiminde toplantı yöneticisinin ve gerekiyorsa katılımcıların imzasını alarak geciktirmeden dağıtır.
Toplantıda alınan kararların takip edilmesi ve toplantıların etkinliğinin değerlendirilmesi bu safhada yapılır. Alınan kararların ve verilen görevlerin zamanında tamamlanması için katılımcılar üzerlerine düşen görevleri yerine getirir, toplantı yöneticisi bu konuda takipçi olur.
Belli dönemlerin sonunda dönem içinde yapılan toplantıların etkiliğini özetleyen bir rapor hazırlanır. Raporda zamanında başlama-bitirme ve kararların/görevlerin zamanında hayata geçirilme oranları konu ve görevli kişi/birim kırınımlarında sunulur. Kayıplara yönetimin dikkatini çekebilmek için toplantılarda harcanan adam-saatlere de yer verilir.
Yönetim rapordan yararlanarak zayıf halka(lar)ın üzerine gider. Ödül-ceza, eğitim, danışmanlık, çalışma ortamındaki eksiklerin giderilmesi gibi araçlarla zayıf halkalar bir bir güçlendirilir.
Onlar ermiş muradına biz çıkalım kerevetine…
Toplantı yönetimi eğitimi almış ya da almamış olabilirsiniz; toplantılarınızın etkinliğinden memnun değilseniz işe sorun saptayarak başlayabiliriz. Toplantı yönetimi sürecinizin etkinliği konusunda dört ana başlıkta inceleme yaparak ne gibi desteğe ihtiyacınız olduğunu belirleyebiliriz.
· Zamanında başlama problemi
Kurumun zaman yönetimi konusunda desteğe ihtiyacı olduğunu gösterir.
· Zamanında bitirme problemi
Toplantı planlama ve toplantıyı yürütme ile ilgili desteğe ihtiyaç olduğunu gösterir.
· Alınan kararların uygulamaya geçirilmesi problemi
Tepe yönetimin etkinliğinin ve yöneticilerin yönetim becerilerinin geliştirilmesi gerektiğini gösterir.
· Toplantı etkinliğinin gözden geçirilmemesi, iyileştirilmemesi problemi
Süreç yönetiminde gözden geçirme sürecinin zayıf olduğunu gösterir. Toplantı yönetiminde gözden geçirme sürecinin iyileştirilmesinden sonra kurumda tüm süreçlerin gözden geçirilmesi konusunda bir proje başlatılması da gerekir.
Toplantı gündemi evrakı
Toplantı tutanağı evrakı
Toplantı tutanakları veritabanı
Toplantı etkinliği raporu
Toplantı etkinliğini arttırma kararları tutanağı
Saptanan sorunları ortadan kaldırmak için yöneticilere toplantı yönetimi, zaman yönetimi, yönetim becerilerinin geliştirilmesi gibi eğitimlerin verilmesi; eğitimlerin uygulamaya geçirilmesi için takip danışmanlığı hizmeti sunulması ile toplantıların etkinliğini önleyen tüm hususlar kurumun bünyesinden atılarak kesin çözüme kavuşulur.
|
AŞAĞIDAKİLER, YUKARIDAKİLER
(veya RAPOR HAZIRLAYANLAR, RAPOR ALANLAR)
|
|
Uzunca bir süre kültürün yukarıdan aşağıya yapılandırılması gerektiğini iddia ettim durdum.
Hep dedim ki yolunda gitmeyen bir iş varsa o konuda önce yöneticiler eğitim almalı, neyi nasıl isteyeceklerse süreç ona göre tarif edilmeli, varılan karar alt sırada çalışanlara eğitimle yaygınlaştırılmalı. Her yönetici yeniliğin kendi alt sırasında uygulanıp uygulanmadığını kontrol etmeli. Yani özetle şelale sistemi. Fakat iş yerlerinde sistem bu şekilde çalışmıyor. Yöneticiler değişmesini istedikleri süreci irdelemek, yeniden yapılandırmak için çok hevesli değiller, bu iş için genç mühendis ve işletmecileri işe aldıklarını ve onların bu işi yapabileceğini düşünüyorlar. Ne güzel!
Oysa biz her şeyi yöneticilerimizden öğrenmiştik, görüş ve önerilerimizi doğrudan kendilerine iletmiş, olgunlaşmamız ölçüsünde dikkate alınmıştık.
Eleman olmayı da, yönetici olmayı da yöneticilerimizden öğrenirken, onlar da bizi (potansiyelimizi, limitli yönlerimizi) öğrenmişti. Bir birimizi destekliyor, gül gibi geçinip gidiyorduk (Tabi o zamanlar hiç de böyle düşünmüyordum, yaptığım her işte ne yapıp edip bir kusur bulan yöneticime çok bozuluyordumJ).
Bu yazının nerden icap ettiğini merak ettiyseniz söyleyeyim:
· Çalışanlara Raporlama Teknikleri
· Yöneticilere Rapor Analiz Etme Teknikleri eğitimleri veriyorum.
Olmasına oluyor ama sanki;
· Yöneticilerden ve kilit raportörlerden oluşan bir gruba önce raporlama teknikleri eğitimi versem sonra onlarla bir Etkili Raporlaşma çalıştayı yapsam,
· Kimin, kime, neyi, hangi ayrıntılarla sunması gerektiğini bir kez belirlesek,
· Mühendis ve uzmanlara “Yöneticileriniz bilgileri bu şekilde sunmanızı istiyor.” desek
· Birkaç rapor periyodu hem yöneticilerin hem de raporu hazırlayan çalışanların görüş ve önerileri ile raporları olgunlaştırsak daha iyi olacak gibime geliyor.
Yoksa o günlerin geride kaldığını, gençlerin kendi yolunu kendilerinin bulacağını artık kabullenmeli miyim?
Hayır.
Etkili Raporlaşma Sistemi
n Hedeflerin ve başarı göstergelerinin belirlenmiş olduğu çalışma ortamlarında kurulabilir.
n Üstlerin talep ettiği ve astların ikna edildiği formatlar üzerinde işletilebilir.
n Üstler tarafından doğruluğu, kapsamı ve periyodu kontrol altında bulundurulan çalışma psikolojisinde yaşatılabilir.
|
| HİZMET SEKTÖRÜNDE BİR RİSK: TÜKENMİŞLİK SENDROMU |
|
"Bugün kendimi çok yorgun hissediyorum. İçimden hiç çalışmak gelmiyor. Uyumak istiyorum, uyumaya o kadar çok ihtiyacım var ki! Aslında erken yatıyorum ama yetmiyor, bazen de gözüme uyku girmiyor. Yorgunum. Sanki bir şeyler ters gidiyor, ne iş yerine gitmek istiyorum, ne de işimi yapmak. Zaten yapmam gereken ve biriken o kadar çok işim var ki! Tatile çıkmak istiyorum. Oysa daha bir ay önce tatile gitmemiş miydim? Hiç dinlenemiyorum. Zaman yetmiyor. Zaten ne kadar dinlensem de sanki yetmeyecekmiş gibi.
Bu cümleleri hiç duyduğunuz ya da buna benzeyen cümlelerin zihninizin içinde dönüp dolaştığını fark ettiğiniz oldu mu?
Yoğun bir çalışma gününün sonunda duyulan tatlı bir yorgunluktan ya da arada bir içimizden gelen ?bugün işe gitmesem ve kendime biraz daha zaman ayırabilsem? isteğinden bahsetmiyorum. Sürekli bir yorgunluk, hatta bitkinlik hissi, dikkati toplayamama, işte yapılan hataların artması, çalışma temposunun azalması, kendini gergin ve huzursuz hissetme. Bunlar tükenmişlik sendromu dediğimiz durumun belirtileri olabilirler.
"Tükenmişlik" kavramı ilk olarak gönüllü sağlık çalışanları arasında görülen yorgunluk, hayal kırıklığı ve işi bırakmayla karakterize bir durumu tanımlamak için kullanılmıştır. Bizim hastanelere yönelik hazırlayıp sunduğumuz "Sağlıklı İletişim, Sağlıklı Yönetim" isimli eğitim projemizin stresi yaşam enerjisine dönüştürme, tükenmişlik sendromuna karşı dirençli olabilme, öfke durumunda davranış kontrolü, kötü haber verme, zor insanlarla başa çıkma gibi konuları içermesi hastane yöneticilerinin dikkatini çekerek tercih edilmemize yol açmıştır. Ancak artık sadece sağlık sektöründe değil, doğrudan insana hizmet eden, hizmetin kalitesinde insan faktörünün çok önemli bir yere sahip olduğu alanlarda da sıklıkla görülen tükenmişlik sonrdomu ekonomik zararlara, personelin işten ayrılmasına, verilen hizmetin kalitesinin düşmesine neden olmakta ve benzer konuların bu alanlarda çalışan persoenl için de zamanla tekrarlanan eğitim projelerine dönüştürülmesinin kaçınılmazlığı ortaya çıkmaktadır.
Yapılan araştırmalar uzun dönemli iş stresinin ve stresle etkin şekilde başa çıkmadaki başarısızlığın sonucu olarak tükenmişlikle karşılaşabileceğimizi gösteriyor.
Tükenmişlik sendromu yaşayan çalışanlar mesleğinden uzaklaşıyor, hizmet verdiği kişiler ile gerçekten ilgilenemiyor, enerji ve motivasyon eksikliği yaşıyor, kendilerini çaresiz ve yetersiz hissedebiliyor, çalışma arkadaşlarına karşı negatif bir tutum içinde olabiliyor ya da onlardan kendilerini geri çekebiliyorlar. Bunların sonucunda da kişisel başarının ve başarı duygusunun azalması ortaya çıkıyor. Bunlar dışında sık baş ya da sırt ağrıları, mide problemleri, uyku sorunları, kilo sorunları gibi fiziksel belirtiler de söz konusu olabiliyor. Aynı zamanda işe gelmek istememe ya da işe geç gelme, işi bırakma isteği, verilen hizmetin niteliğinde bozulma, ilişkilerde bozulma, kazalarda artış, mesleğine ya da çalışma arkadaşlarına alaycı tavır sergileme, işle ilgilenmek yerine başka şeylerlerle vakit geçirmek isteme, çalıştığı kuruma olan ilgi kaybı görülebiliyor. Bütün bu belirtiler hem tükenmişliğin sonuçları hem de tükenmişliği ilerleten faktörler. Aynı bir kısır döngünün içinde olmak gibi.
Kurum açısından baktığımızda ise işi bırakma sonucu ortaya çıkan çalışan kaybı, personel döngüsünde artış, müşteri şikayetlerinin çoğalması gibi istenmeyen durumlarla karşılaşma söz konusu olabiliyor.
Peki kurum olarak önlem alabilmemiz mümkün mü?
Kesinlikle evet!
İşte işyeri yöneticileri olarak yapabileceklerimizden bazıları;
- Görev tanımlarının açık ve net bir şekilde belirlenmesi,
- İşe yeni başlayan personelin oryantasyon programına katılımının sağlanması,
- Bölümlerin özelliklerine göre etkin personel planının yapılması,
- Düzenli ekip içi toplantıları ile öneri ve eleştirilerin alınması,
- Sorun çözmede kalıcı mekanizmaların oluşturulması, sorunların ilk ortaya çıkış anında ele alınması,
- Personelin gereksinim duyduğu, özellikle stresle baş etme becerilerinin geliştirilmesine, zaman yönetimine ve problem çözme becerilerinin artırılmasına yönelik eğitim olanaklarının sağlanması,
- Sistemdeki ödül kaynaklarının çoğaltılması,
- Çalışanların bireysel ihtiyaçlarının karşılanmasına önem verilmesi ve kolaylaştırılması.
Bu önlemleri alarak tükenmişlik sendromunun ortaya çıkmasını engellemek ya da var olan tükenmişlikle baş edebilmek mümkün. Yeter ki hem kendimizin hem de çalışanlarımızın kişisel gelişimlerine zaman ayırmayı ihmal etmeyelim!
Sağlıklı günler dilerim.
Psk. Güneş Güman
12.07.2010
|
ÜRETİM PLANLAMA VE KONTROL (ÜPK)
|
Bizim zamanımızda idari bilimler fakültelerinde üretim planlama kontrol dersleri yoktu. 1984'de iktisat bölümünden mezun olduğumda ÇBS'nin üretim planlama elemanı aradığını gördüm, başvurdum, mülakatta üretim planlamaya ilişkin soruları iktisattaki makro ve mikro planlama derslerinden çıkardıklarıma göre cevap verdim, ben de onlara satış tahminlerini nasıl yaptıklarını, pik dönemleri nasıl idare ettiklerini sordum ve bu soru-cevaplar benim işe alınmamı sağladı.
HİZMET PLANLAMA VE KONTROL (HPK)
Yıllar sonra idari bilimlerde okuyanlara üretim planlama dersleri verilmeye başlandığını duyunca çok memnun olmuştum (dört sebeple):
- Böyle önemli ve kapsamlı bir iş için okulda ders görmüş olmak büyük bir öngörü verecekti kardeşlerime.
- Ne iş yapıyorsun sorusuna verdiğim yanıtlardan sonra "Anladım yani muhasebecisin!" diyenler azalacaktı belli bir süre sonra.
- Pazarlama, tedarik zinciri kurma, satın alma, üretim, bakım, satış-dağıtım, insan kaynakları birimlerinde planlama ve kontrol temel ilkelerini bilenler çoğalacak, bir birleri ile daha iyi anlaşacaklardı (elbette bir süre sonra).
- Planlama ve kontrol ilkelerinin sadece üretimde değil hizmet kuruluşlarında hatta kar amacı gütmeyen organizasyonlarda da benimsenip kullanılmaya başlanması tüm yaşantımızın kalitesini, ülkemizin marka değerini yükseltecek, ihracatçılarımızın önü açacak vs. vs (umarım bir an önce).
HİZMET PLANLAMA VE KONTROL ELEMANI ARANIP BULUNABİLİR Mİ?
Çok değil birkaç sene önce "hizmet planlama kontrol elemanı aranıyor" diye ilan verdim başvuran olmadı, ilanı "üretim planlama kontrol elemanı" olarak değiştirince endüstri mühendisleri başvurdu.
Hizmet planlama kontrol ilanına gelmeyenler;
- ya hizmet planlama kontrol diye bir meslek olup olmadığını bilmiyorlardı,
- ya endüstri mühendisleri sadece ü harfiyle başlayan iş alanlarını tarıyorlardı,
- ya da o günlerde hiçbir endüstri mühendisinin ve çekirdekten yetişme planlamacının ilanlara bakası gelmemişti.
MAL VE / VEYA HİZMET ÜRETEN TÜM KURULUŞLARA ÜPK
Şimdi buradan hizmet işletmelerine ve tüm işletmelerin destek birimlerine seslenmek istiyorum ki;
- Planlama ve kontrol bir üretimin olduğu kadar bir hizmetin gerçekleşmesi için de elzemdir ve aynı ilkeler orada da geçerlidir.
- Bu güne kadar hizmet işletmelerinin hizmet üretim standartlarını, kapasitelerini, iş emirlerini, üretimde, alımda ve satışta ekonomik büyüklüklerini belirlememiş olması büyük bir kayıp kayıptır.
- Üretim işletmeleri için bunları yapmamak kayıptan ötedir, intihardır (ama yapmayanlar yahut eksik bırakanlar olduğunu da biliyorum).
ÜPK'SIZ YAŞANIR MI?
Mazeretleri biliyorum ve mazeretçileri de anlıyorum: bu ilkelerin oturması için çok şey yapmak gerekiyor, bu da gözde büyütülüyor ama inan ki planlama ve kontrol ilkelerinden uzakta kurulan sistemler daha çok dikkat, daha çok emek gerektiriyor üstelik bu emeklerin bir karşılığı da alınamıyor, kaos devam ediyor.
Bütçeleme, planlama ve kontrol araçlarını iyi kullanan kurumlarda yetişmiş deneyimli bir planlamacı olarak hepinize planlı ve kontrollü günler dilerim.
Saygılarımla,
Şengül KÜLAHLI
Yönetim Danışmanı
İstanbul, 07 Haziran 2010
|
|
Sorgulamak, yargılamak, RAPORLAMAK üzerine
|
| İş hayatında birçok insan kendisine verilen işi sorgulamadan yapıyor. Sorgulayanların çoğu da görüşlerini yetkili makamlara iletmede çekimser kalıyor, küçük bir azınlık ise tespit ettiği problemin üzerine giderek; çözüme ulaşmak için kim gerekiyorsa onunla irtibata geçiyor, onların da güçlerinden yararlanarak zihninde canlandırdığı mutlu sona ulaşmaya çalışıyor. İşte bu insanlar kuruluşlarımızın dönüşümcü liderleri oluyorlar.
Bu girizgâhtan pek çok "Kahve Molası" yazısı çıkacak ama ben şimdilik kendisinden rapor istenen kişilerin sorgulama, yargılama ve raporlama becerilerini mercek altına almak istiyorum.
Keyifli okumalar dilerim.
Saygılarımla,
Şengül KÜLAHLI
Yönetim Danışmanı
13.04.2010
İşi yapmak neyse ama yapılan işi raporlamak nedense ürkütücü gelmiştir birçoklarına.
Belki ne yazacağını bilememek, belki yazdıklarından dolayı hemen ya da zaman içinde başına kötü bir şeyin gelebileceğini düşünmek, belki hepsi tamam ama yazmaya niyet ettiklerini kâğıt üzerine bir türlü yerleştirememek ilk elde sayabileceğimiz sıkıntılardan bir kaçı olabilir. Ne dersiniz? Rapor yazma görevi ile baş başa kaldığınız ilk günlerde bu söylediklerime benzer sıkıntılar yaşamış olabilir misiniz?
Ya sonra? Neleri raporlamanız gerektiğine, kâğıt üzerinde nasıl bir düzen dâhilinde bu bilgileri sunacağınıza karar verdiniz diyelim. Acaba raprunuzu alan kişilerin tepkisi ne olacak.
Bir kısım rapor sahibi raporunu sunduktan sonra hiçbir geri dönüş almadığından yakınır
Hatta zaman içinde şöyle bir hisse kapılmaya başlar: "Bu raporu birkaç dönem göndermesem kimse farkına bile varmaz." Böyle düşündüğünüz andan itibaren raporunuzu göndermeyi hemen kesin (hazırlamayı değil). Bekleyin, bakalım ne zaman birileri raporun gelmediğini fark edecek. Eğer titiz bir asistan raporu dosyalamak için aradıysa ona artık raporunuzu istemediklerini söyleyin ve yine göndermeyin ta ki bir rapor okuyucusu raporunuzdaki bir bilgiye ihtiyaç duyduğu için sizi arayana kadar... Onu kutlayın ve bu zamana kadar bu bilgiyi kullanmadan nasıl bekleyebildiğini kendisine sorun. Belki de bu bilgiye sizin düşündüğünüz kadar sık ihtiyaç duymuyorlardır, belki de raporunuz için doğru raporlama sıklığı bu yöntemle (yöntem biraz anarşik olmuşsa da) ortaya çıkacaktır.
Burada ana fikir şudur: ihtiyacı olmayana bilgi sunmak karnı tok olan birine zorla yemek yedirmeye çalışmak gibi her iki tarafı da bunaltan bir çabadır. Ama elinize bakan birini aç bırakmak da olmaz değil mi ya? Arz ile talep bir biriyle kesişmelidir ki alış-veriş imkânı doğsun, alan-veren mutlu olsun.
Rapor hazırlamak kişinin kendini eğitmesi, kendi performansını denetlemesi, yarınlara özet bilgi bırakması için mutlaka yerine getirilmesi gereken bir görevdir.
Halbuki rapor sunmak bir ikramdır ve ikramda bulunmaya çalıştığınız kişinin zevkine, içinde bulunduğu duruma göre şekillenmesi gerekeceğinden kendisine sorarak yapılması daha uygundur. Okuyucuların beklentisini öğrenmenin en iyi yolu onları raporunuzdan mahrum etmek olmayacaktır kuşkusuz (bilhassa yüksek rütbeli yöneticilere, kurum dışındaki kişilere gönderilen raporlarda). Mesela herkes amirine "Bir gün raporlar hakkında sizinle konuşabilir miyiz?" diye sorsa, hem hizmete hazır olduğunu göstermiş olur hem de dostane bir ortamda geri bildirim almanın zeminini hazırlamış olur (görüşme günü kendisine ve amirine alacağı birer fincan kahve de iyi bir eşlikçi olur).
Neleri nasıl raporlamak gerekir konusu ilginizi çektiyse "Yazılı İletişim ve Raporlama" seminerimiz olduğunu hatırlatır, iyi çalışmalar dileriz.
|
| YAPIŞIK İKİZLER VE ONLARIN KÜÇÜK KARDEŞLERİ |
| Çalışanların hakkaniyetli bir temel ücret alması, performansları hakkında kendilerine geri bildirim verilmesi, fikirlerinin değerlendirilerek küçük adımlarla sürekli gelişme felsefesinin kuruluşunuzda yerleştirilmesi gibi konularla ilgileniyorsanız kendinize bir kahve alıp küçük bir mola vermeye ve aşağıdaki yazıları incelemeye ne dersiniz?
İyi okumalar...
Ücret, Performans ve Öneri Sistemleri
“ÜCRET" ve “PERFORMANS” birbirlerine dayanarak yürümeye alışmış yapışık ikizler gibidir; ayırarak yapılandırmak zorunda kaldığınızda birbirlerini yeniden bulana kadar tek başlarına ayakta durmakta zorlanırlar.
İşin değerine dayalı ücret yönetimi, işlerin önceden tespit edilmiş belli faktörler açısından birbirlerine oranla taşıdıkları değerin ücret olarak ortaya konmasıdır; iş görene aldığı ücretin yaptığı işin karşılığı olduğunu, daha fazla kazanmanın daha ağır işler yapmaya bağlı olduğu gerçeğini öğretir.
Performans yönetimi, aynı pozisyonda çalışan kişiler arasındaki farkı da gözetebilen; ast-üst ilişkilerinde açık iletişim kurulmasını sağlayan, kariyer ve eğitim yönetim sistemleri için temel girdiler sağlayan bir yönetim sistemidir.
Hedeflenen performansı gerçekleştirmenin ve gücü oranında onu aşmanın ötesinde daima kuruluşunun ve toplumun menfaatlerini düşünerek fikirler üreten kişiler bu fikirlerinin kuruluşa sağladığı yarar ölçüsünde de takdir edilmek istemektedirler. Bu yapışık ikizlerin küçük kardeşi diyebileceğimiz öneri sisteminin kurulmasını ve iyi bir şekilde işletilmesini gerektirir.
Öneri sistemi yönetimi mevcut çalışma biçimine göre performanslı çalışmanın ötesine geçerek çalıştığı kuruluşta yepyeni çalışma biçimleri öneren kişileri takdir etmek, ödüllendirmek için kurulmuş bir sistemdir ve performans yönetim sistemini destekler. Çalışanlar hayallerini, fikirlerini dile getirme fırsatı bulduklarında, hele bu görüşlerini geliştirecek yardımı aldıklarında kendini bir yılda hatta daha kısa sürede amorti eden geliştirmeler ortaya koyabilmektedirler. Öyle ki bazen bu fikirler sahibine ve kuruluşuna patent almanın, projeyi çeşitli ulusal ve uluslararası teşviklerle finanse edebilmenin yollarını açar.
İş Değerlendirmeye Dayalı Ücret Sistemi, Performans Yönetim Sistemi, Öneri Yönetim Sistemi projelerinde görüşmek üzere…
|
| MANTIKLI, ADİL VE REKABETÇİ BİR ÜCRET SİSTEMİ İÇİN... |
|
Hangi çalışana hangi sebeplerle ne kadar ödeme yapacağınıza nasıl karar veriyorsunuz, bunun tutarlı bir açıklaması var mı yoksa zaman zaman verdiğiniz anlık kararlar içinden çıkılmaz bir ücret yumağı ile baş başa kalmanıza sebep oldu mu?
Falancanın ücreti neden benden 50 TL fazla? Aynı okulu bitirdik, ben daha zor şartlar altında çalışıyorum, o klimalı odada oturup keyfine bakıyor yahut o kaba işler yapıyor ben bütün dikkatimle menfaatlerinizi kolluyorum, bir virgül hatası yapsam dünya kadar zarara uğrarsınız yahut, yahut, yahut… liste uzatılabilir ve sanki her bir yakınma da doğru gibi görünür.
Her çalışan kendi işinin zor ve karmaşık yanlarını göstererek daha fazla ücret alması gerektiğini açıkladıkça galiba herkese farklı gerekçelerle en yüksek ücreti vermeliyim, acaba bu sefer de şikâyet ederler mi derken silkindiğiniz de olmuştur belki.
Herkese en yüksek ücreti verseniz yine memnun edemediğiniz birçok kişi olacaktır zira ücret kişinin geçimini sağlayan özelliğinin yanı sıra kişiye duyulan saygınlığın da bir göstergesi olarak algılanır ve burada hakkaniyet aranır.
Kurum içinde sağlanan hakkaniyet kişinin dışarıdaki pazarda ne kadar ücret alabileceğini araştırmasına engel değildir. Ücret eğirinizin pazardaki ücret eğirsinin altında, ortasında yahut en üstünde olması halleri sizi farklı farklı sorunlarla karşı karşıya bırakabilir.
§ Nitelikli personeliniz yüksek ücret politikası uygulayan kuruluşlara kaçmaya bakarken kendini rekabetçi hissetmeyenler içerde çöreklenmeye bakarak sizi paçalarınızdan aşağı çekebilecektir.
§ Piyasadaki en yüksek ücreti vereyim kurtulayım dediğinizde nitelikli iş gücü akınına uğrar, şımarır, iyinin en iyisini alıp içerde depolarsınız. Sadece yıldız oyunculara sahip olduğunuzu, takım oluşturamadığınızı, performans alamadığınızı hatta yüksek ücretlere rağmen bu işgücünü elinizde bile tutamadığınızı görüp şaşırabilirsiniz.
§ Galiba en iyisi ortalama ücret derseniz ortalama insanları bağrınıza basmış olursunuz, otalama performans sizi tatmin edecekse mesele yoktur.
Ücret politikanızın sizi getirebileceği yerleri sıralarken maksadım içinizi karartmak değildi. Ücret eğiriniz için hangi politikayı güderseniz güdün bu politikanızı destekleyecek diğer istihdam politikalarını eş zamanlı oluşturup uyum içinde yürürlükte tutmanız halinde herhangi bir ücret seviyesinde istediğiniz performansı elde edebilirsiniz.
Unutmayın! Önce kurum içinde hakkaniyetli bir ücret sistemi kurmalı sonra gücünüze uygun bir ücret seviyesi tespit edilmelidir. Verebileceğiniz ücret, sunabileceğiniz huzurlu çalışma ortamı ve ilerleme fırsatları birlikte değerlendirilecektir, rahat olun (olamadıysanız ilerde rahat edebilmek için şimdi yeniden yapılanmaya başlayın).
İnsan kaynakları süreçlerinizi tatmin edici duruma ulaştırdığınızda çalışanların kişisel gelişimi, analizcilik ve yönetsel becerilerinin gelişimi için eğitimlere ağırlık vermeye başlayabilirsiniz (tabi mal ve hizmet üretimi süreçlerinizde yeniden yapılanma ihtiyacı varsa geçiş üstünlüğü orada olacaktır).
Ne zormuş demeyin, başlamak bitirmenin yarısıymış, haydi buyurun…
15 Mart 2010
Şengül Külahlı
|
| KURUMLARIN EN DEĞERLİ KAYNAĞI “İNSAN KAYNAĞI MI”DIR? |
|
Bir kaynağın değeri "kıt olması" ve insanların ona önem atfetmesi ile ortaya çıkar. İnsan kaynağı ne kıttır, ne de bu güne kadar ona, yeterince büyük bir önem atfedilmiştir. “İşini beğenmiyorsan, gidebilirsin. Kapıda bu iş için bekleyen 500 kişi var!” tutumu ne yazık ki hala bazı yerlerde görülebiliyor.
İnsan Kaynağının değerini düşündürücü birkaç soru
Mevcut insan gücü, nitelik bakımın işe yeterli mi?
Maddi kaynakların yanında insan kaynağı kaçıncı derecede önemli kabul edilebilir?
İnsan kaynağı ve bilgi bilançoda gösterilebilir mi
İnsanlar zaman içinde değer mi kazanıyor, değer mi kaybediyor?
Verilerin ne kadarı kullanılabilir bilgiye dönüştürülebiliyor?
İnsanlar evlerine gittikten sonra geride kuruluşun elinde bilgi olarak, zekâ olarak ne kalıyor?
İnsan Kaynağının diğer kaynaklarla kıyaslanması
Kaynaklar için; alırken, kullanırken, elden çıkarırken bir bedel öderiz.
İnsan kaynağı; alımda en ucuz, kullanımda en esnek, diğer kaynakların verimli kullanılmasına etkili, kaybederken en büyük kayıpları verdiren bir kaynaktır.
Bir çalışanı kaybetmenin bedeli
İş ilanları, iş görüşmeleri, testler, danışmanlık maliyeti,
Oryantasyon, iş başı eğitimleri, deneme-yanılma yoluyla öğrendiklerinin maliyeti,
Kuruluşun vizyonuna, misyonuna, kültürüne uyumlaştırma çabalarımızın maliyeti, kültürümüzden kopardıkları,
Kendisine güvenerek bıraktığımız geliştirme planları, iş programları, fikirleri, vizyonu, vermeye hazır olduğu meyveler....
Gizli bilgiler
Bizden ayrıldıktan sonra imajımız üzerindeki olası olumsuz etkiler
İnsan Kaynakları Yönetiminde Amaçlar
Yola çıkarken doğru insanları yanımıza almak.
Yolculuğu eğlenceli, verimli, kimseyi “zamanından önce” kaybetmeden tamamlamaktır.
Özetle: Bilgi ve deneyim kaybını (iş gücü devir oranını) azaltmak, iş gücünün ve iş gücü dolayısıyla diğer kaynaklarınverimliliği artırmak
Sizin ekleyeceğiniz amaçlar nelerdir?
........................
........................
........................
Tüm İK süreçlerini kuş bakışı ele alarak süreçlerin bir birleri ile ilintisini ortaya koyan İnsan Kaynakları Yönetimine Geçiş eğitmimizde veya İK süreçlerinin ayrı ayrı ikişer, üçer günlük genişletilmiş eğitimlerimizde veya danışmanlık projelerimizde buluşmak dileği ile…
Şengül KÜLAHLI
Yönetim Danışmanı
23 Şubat 2010
|
| Yönetim Bahçesinin Narin Çiçeği: ÖNERİ SİSTEMİ |
|
Öneri sistemleri narin fidanlar gibidir, zor tutar, hemen soluverirler? Meyvesi pek tatlı olmasa kimseler adını anmayacak ya neyse!
Öneri sisteminin yararı nedir?
Öneri sistemi;
· Kişilerin fikirlerinin fikirden ekonomiklik analizi yapılmış somut önerilere dönüştürülmesini örgütler
· Öneri değerlendirme yükünü yöneticilerin sırtından alıp tabana yayar (eğitimlerle ve prosedürle)
· Kayıplardan kazanmayı öğretir (çalışanlar kayıp, verimsizlik avcısı olur)
· Çalışanlar şirkete yaptıkları katkılarla övünür, aşklarını da özendirir olurlar
· Yöneticiler, uzmanlar çalışanların doğal danışmanı haline gelir ast-üst aynı fikir etrafında takım ruhu ile bütünleşir
· Çalışanın fikrini öneriye dönüştürmede yardımcı olan yöneticiler ve uzmanlar da sistem içinde takip edilir, onurlandırılır
· Herkes çok mutlu olur!
Öneri nedir?
Öneri refahı artıracak, ekonomik kazanç sağlayacak fikirler, buluşlardır.
Öneri sistemi nedir?
Öneri sistemi;
· Çalışanlara fikirlerini iletmede kolaylık sağlayacak, buluşçuluğa, yenilikçiliğe teşvik edecek, iş doyumlarını artıracak,
· Yöneticilere katılımcı yönetim uygulama şansı verecek, performans sistemini destekleme olanağı verecek
· Kuruluşa küçük adımlarla sürekli iyileştirme sağlayarak rekabet üstünlüğü kazandıracak bir sistemdir.
Öneri sistemi ne değildir?
§ Dilek kutusu değildir.
§ Yöneticilerden yakınmak için bir araç değildir.
§ İmzasız mektup göndermek için bir araç değildir...
Öneri verilebilecek konular nelerdir?
§ Proseslerde enerji tasarrufu sağlanması
§ Hatalı üretimin önlenmesi
§ Süreçte zaman veya malzeme tasarrufu yapılması
§ İş akışının iyileştirilmesi
§ Yerleşim planlarının daha kullanışlı hale getirilmesi
§ Makineler stoklar vb. için daha sağlıklı bir ortam hazırlanması
§ Fazla stokların makul seviyeye düşürülmesi
§ Hareket israfının (işçi veya malzeme hareketi) önlenmesi
§ Ayar süresinin veya ekipman değiştirme süresinin kısaltılması
§ Uyarı sloganları ile ilgili çevrenin duyarlılaştırılması
§ Gereksiz her şeyin kaldırılması
§ İşin kolaylaştırılması
§ Sıcaklığın azaltılması veya ısının korunması
§ Çalışma koşullarının düzeltilmesi
§ İş güvenliği ve insan sağlığı vb. konular öneri vermek için ideal konulardır.
Öneri sistemi ÜRETİM kuruluşları dışında da kullanılabilir mi?
Üretim kuruluşu dendiğinde mal üretimi ve sunumundan, hizmet kuruluşu dendiğinde hizmet üretimi ve sunumundan bahsedilir. Süreçlere mal ve hizmet üretimi süreçleri olarak bakarsak üretim yönetiminde, iyileştirme yönetiminde aynı ilkelerden yararlanmak zorunda olduğumuzu görürüz. Yukarıda saydığımız öneri sitemi konuları üretim kuruluşlarının ofislerinde de, hizmet şirketlerinin hizmet üretim ve sunum süreçlerinde de, hizmet kuruluşlarının ofislerinde de kullanılabilir. Her zaman her yerde iyileştirilecek bir şeyler vardır.
Neden öneri sistemi kurulmalıdır?
Çalışma kültürü sebebiyle oluşmuş kayıplar, herhangi bir müdahale olmazsa böylece devam etme eğilimindedir. İyileştirici müdahalenin çalışanlardan gelmesi için; yönetimin çalışanları teşvik edici bir sistem kurması; aksi takdirde tüm iyileştirme alanlarına bizzat müdahale etmesi gerekecektir (Sitem olsun olmasın lider ruhlu birkaç çalışan birkaç başarılı-başarısız iyileştirme fikri ile yönetime başvuracaktır fakat fikirlerin projelendirilmesi işi yine yönetime kalacaktır.).
Öneri sisteminin zayıf yönleri; sistemin çabucak devre dışı kalmasına sebep olur. Önerilerin geç değerlendirilmesi, önerilerin fikir bazında kalıp uygulamaya geçirilmesi için olgunlaştırılmasının gerekmesi, değerlendiricilerin ?fikirden uygulama projesine uzanan yolda? zamanlarının, teknik yeterliklerinin, yönetsel yeterliklerinin düşük olması gibi problemler çalışanların yeni öneriler vermesine engel olur ve öneri sistemleri ilk üç ayda hızını ve yılın sonunda da geçerliğini yitirirler çoğunlukla.
Öneri sistemi eğitiminin yararı; öneri verilecek-verilmeyecek konular, öneri verebilecek-veremeyecek kişiler, öneri hazırlama yöntemi, öneri toplama yöntemi, öneri sisteminin çalışanlara tanıtım yöntemi, öneri sisteminin gözden geçirilip iyileştirme yöntemi konularında denenmiş ve olası seçenekleri tanıtmak ve bunların içinde en iyilerinin altını çizerek kurulacak sisteme rehberlik etmektir. Özetle: Hızını ve etkinliğini yitirmeyecek bir sistem kurmak kaçınılmazdır.
Öneri Sistemi Nasıl Kurulacak, Adımları Nelerdir?
ADIM 1: Öneri sistemi kurulum eğitim
Karar verici ekibe öneri sistemi sunuşu yapılır (1 gün yeterlidir)
ADIM 2: Öneri sisteminin kuruluşa özelleştirilmesi (danışmanlık)
Karar verici ekip sunulan öneri sistemi üzerinde tasarruf hakkını kullanarak sistemi kendine özel hale getirir. Danışman bu aşamada yol gösterici, kolaylaştırıcı, çıkılmaz yollara saplanmayı önleyici bir roldedir, ekibin kabul ettiği kuralların bir izlek (prosedür) şeklinde yazılı hale getirmesinde yol gösterici olur.
ADIM 3: Öneri sisteminin gönüllüler ile denenmesi (pilot uygulama)
Öneri sistemi kurulum eğitimini alan ve öneri sistemini kuruluşa özelleştirme çalıştayında görev alan her katılımcı;
· Kendi çevresinden iki kişinin bir öneri sunmasına danışmanlık eder.
· Aldığı önerileri izleğe uygun bir biçimde değerlendirmek üzere takipçi olur.
· Sonuçları çalışanlara yansıtır.
· Öneri olgunlaştırma, değerlendirme ve öneri sahibine geri bildirim verme gibi aşamalarda aldığı geri bildirimlerden çıkardığı derse gör izlek üzerinde bir değişiklik ihtiyacı olup olmadığını sunmak üzere raporlar.
ADIM 4: Deneme safhasını değerlendirme danışmanlığı
· Her katılımcının izlek değişiklik önerisi alınır, değişikliğin olası sonuçları danışman tarafından katılımcılara açıklanır
· Danışman ve karar verici ekip tarafından uygun görülen önerilerle öneri sistemi izleği revize edilir.
ADIM 5: Öneri sisteminin çalışanlara yaygınlaştırılması ön çalışmaları
· Öneri sistemi izleğinin tepe yönetim tarafından gözden geçirilip onaylanması
· Öneri sistemi el kitabının hazırlanması ve basımı
· Öneri sistemi eğitim materyalinin çalışanlar için çoğaltılması
· Öneri sisteminin dikeyde ve yatayda kabulünü teşvik edecek geniş katılımlı bir toplantının düzenlemesi
ADIM 6: Öneri sisteminin çalışanlara eğitimlerle yaygınlaştırılması
· Problemleri yok saymama, küçük adımlarla sürekli gelişmeyi benimseme, problem çözüme adımlarını öğretme
· Gerek bireysel gerekse de ekip halinde fikir türetmeyi, fikirleri düzenlemeyi, karar almayı kolaylaştırıcı teknikleri öğretme
· Öneri hazırlama ve sunmada kullanılacak formu ve yapılabilirlik ve ekonomiklik analizi tekniklerini öğretme
Yöneticilerin ve uzmanların eğitimleri
· Verimlik arttırma, maliyet düşürme eğitimi 3 gün
· Problem çözme yaklaşımı eğitimi 2 gün
· Problem çözme teknikleri eğitimi 2 gün
· İstatistik 2-16 gün
· Öneri geliştirme danışmanlığı ve değerlendiriciliği 1 gün
Çalışanların eğitimleri
· Verimlik eğitimi 1 gün
· Problemi olay yerinde inceleme ve çözme eğitimi 1 gün
· Öneri hazırlama ve sunma eğitimi 1 gün
ADIM 7: Öneri sistemini başlatma
· Öneri sistemi eğitimlerinin başlamasıyla aslında öneriler olgunlaşmaya başlar
· Eğitimler tamamlandıktan sonra yönetimin hedeflediği önerilerin oluşması için çalışanlara çağrıda bulunulmalıdır (hedef verilmelidir)
· İlk öneriler kısa bir dönemde (üç veya altı ayda) gözden geçirilmeli ve gereğinde sistem revize edilmelidir.
· İlk önerilerin ödülleri bu değerlendirme döneminin sonunda da aynı azamette bir törenle sahiplerine teslim edilmelidir.
· Yeni dönem hedefleri bu büyük toplantıda verilmeli, sisteme destek veren yöneticiler onurlandırılmalıdır.
Öneri Sistemi Kurmak Kolay mıdır?
Kurulacak öneri sistemi konusunda mutabakat sağlamak zordur (aceleye getirmek veya tavsamasına izin vermek bu aşamanın baş düşmanlarıdır).
Kurulan öneri sisteminin çalışanlara yaygınlaştırılması için verilmesi gereken eğitimler kuruluşların gözünde büyür, adeta kaz gelecek yerden tavuk sakınılır olur (oysaki o kaz her yıl altın yumurtlayacaktır).
Bir sistemin gözden geçirilip iyileştirilmesi hemen her konuda karşımıza çıkan bir zafiyettir, bazen de öneri sistemleri bu aşamada gereken ilgiliyi göremediği için yükselişe geçemezler
İster iyi işlemeyen bir sisteminiz olsun, ister yepyeni heveslerle bir öneri sistemi kurma niyetine girmiş olun KA GRUP Öneri Sistemi Danışmanlığı ile istediğiniz sonuçları elde edebilirsiniz, yeter ki isteyin ve arkasında durun!
Görüşmek dileği ile,
İstanbul, 02 Şubat 2010
|
| 2010 VE SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET GÜCÜ |
 Geçen hafta İstanbul Sanayi Odası’nın düzenlediği 8.Sanayi Kongresi’indeydim, izlenimlerimi paylaşmak iyi bir yeni yıl yazısı olur düşüncesiyle kaleme sarıldım. Biraz Kongre’den, biraz 2010’u nasıl yorumladığımızdan biraz da yeniliklerimizden ve hizmetlerimizden bahsederek bu günkü kahve molanıza eşlik etmek istedim.
2010’un gelecek kuşaklara daha yaşanabilir bir dünya bırakmak için bireysel, kurumsal ve ulusal hamlelerle dolu geçmesi temennisiyle iyi günler dilerim.
İrfan KÜLAHLI
Genel Müdür
İstanbul, 28 Aralık 2009
2010 VE SÜRDÜRÜLEBİLİR REKABET GÜCÜ
Kongre’nin ana teması “Sürdürülebilir Rekabet Gücü: Kriz Sonrası Yeni Yön” idi. Taraflar (Devlet-Üniversite-Sanayi) bir aradaydı. Kongre’de yenilikçiliğin, teknoloji kullanımının ve inovasyonun kuruluşlara sağladığı katkı vurgulandı, sürdürülebilirlik kavramının yenilikçilik yönünün altı çizildi. Taraflar kendilerini ve proje örneklerini tanıttılar, İnovasyon Sergisi’nde ziyaretçileriyle iletişim kurdular.
2010’lu yıllarda da bisikletin üstünde durmak ve ilerlemek isteyenlerin var güçleriyle pedal çevirmeye devam edeceklerini görerek mutlu oldum.
Evet, durmak yok. Biz de durmadık, hizmetlerimizi yeniden yapılandırdık, işimizi geliştirdik, yeni markalarımızla güçlendik.
 İnovasyon yolculuğuna çıkanların kendi potansiyelindeki yenilikçiği ve buluşçuluğu ortaya çıkarabilmesi için;
Genç-deneyimli, usta-mühendis, idari-teknik personelinin düşünce ve iş yapış biçimleri bakımlarından bütünleşebilecekleri fırsatlar içeren “Challenger Teams” modülümüzü oluşturduk.
Personel grupları arasında ve grupların içinde iletişimi geliştirmenin zeminini yaşamsal örneklere ve yöneticilerin katkılarına yer veren “Communication Teams” modülüne dayandırdık.
Yönetim becerilerini geliştirmeyi; “Management Candidate –for beginners”, “Management Candidate –advanced”, “Coaching Period” safhalarına böldük. Hemen her beceri ve vizyon geliştirici projenin ardına projenin ölçüsüne uygun bir saha koçluğu eklemeye gayret ettik.
Performans ve kariyer yönetimlerini bütünleştiren “Talent Academy” iş dünyasının tercih ettiği bir buluşma noktası olmayı başardı. “Talent Academy (TA) High Potential” uygulamalarına “TA –White Collar” ve “TA –Blue Collar” yaklaşımlarını ekleyerek beyaz ve mavi yakalı iş görenlere kariyer ufku sunmak isteyen yöneticilere sistematik bir çözüm sunarak “Talent Management” alanında farklılığımızı ortaya koyduk.
 Müşterilerin sürekli gelişen istekleri, genç işgücü iş yapış biçimleri, ekonomik gelişmelerin getirdiği ortaklıklar, şirket birleşmeleri vb. aynı organizasyon şeması, norm kadro planı, iş değerlendirme ve gruplandırma sistemleri ile uzun süre yaşamayı neredeyse imkânsız hale geliyor. “High Impact HR Systems Consulting” markamız sürekli gelişmenin ve sürdürülebilirliğin önemini bilen müşterilerimizle yönetim danışmanlarımızın dirsek temaslı çalışma platformları oldu bu bağlamda.
 Krizin ilk refleksi olan “maliyet düşürme” neyse ki “Verimlilik Arttırma” kavramıyla birlikte ele alındı ve bu yıl birçok kuruluş bizimle “Verimlilik Arttırma ve Maliyet Düşürme Teknikleri” projelerinde buluştu. Yıllardır KALGEM Kalite Geliştirme Eğitim Merkezi’nden almaya alışkın olduğunuz hizmetleri KA GRUP Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri çatısı altında KALGEM markası ile almayı sürdürmeniz bizleri mutlu etti. İnşallah daha nice yıllar, nice projelerde buluşmaya devam ederiz.
Yeni yılda genel katılıma açık eğitimlere de yeniden ağırlık vermeye, “Kahve Molası” sohbetlerimizi isteğiniz üzerine daha sık yayınlamaya karar verdik.
Genel Katılıma Açık Seminer Takvimimizde bulmaya alışık olduğunuz insan kaynakları ve üretim yönetimi konularımıza son zamanlarda sıkça sorulan Raporlama Teknikleri gibi hem kurumsal hem de bireysel gelişim yönü bulunan konuları da ekleyerek 2010 seminer takvimimizi oluşturduk.
Sevdiğiniz ve daha sık yayınlamamızı istediğiniz “Kahve Molası” sohbetlerimizi arttırma ve gönderdiğiniz yanıtlar, yorumlar biriktikçe bunları da sizlerle paylaşma kararları aldık. Geçmiş yazıları okuyabileceğiniz bir “Kahve Molası” arşivi oluşturduk.
Bu güne kadar gösterdiğiniz ilgiye teşekkür ederiz.
2010’da yeni projelerde buluşmak dileğiyle…
|
| ALIŞ-VERİŞ GÜZELDİR! |
 Tarife reklamları, cep telefonu reklamları almış başını gidiyor ama ben pek aldırmıyordum. Nasıl olduysa bir gün “Neden daha ucuza konuşmayalım ki”, “Neden mobil ofis imkânları sunan cep telefonlarından birer tane almayalım ki” gibi düşüncelere kapıldım. İnternet sitelerini ziyaret ettim, çağrı merkezlerinden bilgi almaya çalıştım, olmadı bir de yüz yüze iletişim kurayım hem de ürünleri deneyimlerim diye mağazaları dolaşmaya başladım. Cep telefonu - konuşma paketi eşleştirmesi yapılmış türlü kampanyalar varmış ve cep telefonlarının fiyatları satıcıların keyfiyetindeymiş meğer. Bu durum araştırmamı zahmetli bir hale soktu ama en kötü karar bile kararsızlıktan iyidir düşüncesiyle araştırmalarımı sözleşmelerle sonlandırdım. Ardından gerek hatlarda gerekse de cihazlarda türlü sorunlar yaşadım, çağrı merkezleri aracılığıyla sorunumu çözmeye çalıştım.
Hikâyenin özü bu, bu sıralarda dolaştığım yapı marketleri, mobilya mağazaları, bayan kuaförleri de çok farklı değildi. Başıma gelenler mağazacılık ve çağrı merkezi profesyonelleri için ibretlerle dolu bir macera olarak kayıtlarımda yerini koruyacak, seminerlerime renk katacak. “Kahve Mola”mızı “İletişim ve Hizmette Mükemmellik” veya “Satış Becerileri” seminerine çevirmeden canımı en çok acıtan hususları buradan sizinle paylaşayım, belki bayram üstü birilerini heyecana sürükleyebilirim (zira ilk ve en büyük sıkıntı personelin isteksizliği) diye düşündüm.
İsteksizlik
- İçerisi bomboş, personel kendisini yavaşa almış, bir müşteri girince ayarını normale getirmeyi akıl edemiyor, sizin acelenizi kavrayıp hızlı ayarına hiç geçemiyor.
- Başka ilgileneceği bir müşteri olmadığı halde göz temasını geciktiriyor, yerinden kalkıp yanınıza gelmesi de aynı hızla gecikiyor.
- Sorularınızın cevaplarını bilmiyor, araştırmak için internete bakmaya veya arkadaşına sormaya bile üşeniyor.
- İlk iki sorunuza tahammül ediyor ama sonrakiler onu sinirlendiriyor.
- İlgilendiğiniz ürünle duygusal bir bağ kurmanıza izin vermeyecek hızda ürünleri gözünüzün önünden kaldırıyor.
- Almadan çıkma terbiyesizliğinizi göz temasını derhal keserek cezalandırıyor.
- Alıp ödemenizi yaptıysanız “teşekkür ederiz”, “güle güle kullanın”, “yine bekleriz”, “iyi bayramlar” gibi ikişer kelimeden oluşan bir söz sarf etme zahmetine bile girmiyor.
Fiyat bilmeme
- Zaten üç-beş takım koltuğu olan biri nasıl olur da onların fiyatını aklında tutamaz anlamıyorum. Aynı şey cep telefonu satıcıları, kuaförler için de geçerli. Acaba burada çalışan biri yerine mağazadaki başka bir müşteriye mi sordum, yoksa mağazanın sahibi tuvalete kadar gitti de yan mağazanın sahibi göz kulak olurken mi denk geldim diye düşünüyorum.
- Fiyatları ürünlerin üzerine yazın, sizi hiç rahatsız etmeyelim. Fiyat listelerini o kadar derin kuyulara atmaya ne gerek var, bakın lazım oluyor işte.
Teknik özellik bilmeme
- Mesela bu cihaz otomatik olarak faks alma konumuna getirilebilir mi sorusuna tereddütsüz hayır bu model yapamıyor diyebiliyor. Nasıl olur 20 yıl önce aldığım cihaz bile yapıyordu, yanlışınız olmasın deyince maalesef bu modellerde yok deyip gözden kayboluyor.
- Müşterinin yaşantısını, ihtiyaçlarını ve üründen beklentilerini bilmeme (kurulum ve kullanımda dikkat edilecek hususları bilmemeyi de buna ekleyebiliriz)
- Tenis raketi almaya gidiyorsunuz reyondaki personel bırakın raketi eline alıp bir set oynamayı müsabaka bile seyretmemiş biri çıkıyor.
- Kurutma makinenizi kuran teknik servis görevlisi çamaşır yıkama ve kurutma konusunda en ufak bir deneyime bile sahip değil…
- İş amaçlı cep telefonu alacaksınız, keşke çoklu medya kullanımı için alacak olsaydınız personel her türlü bilgiyi sunacaktı ama bir iş adamının ihtiyaçları hakkında en ufak bir fikri bile yok ve böyle bir telefonu eğitimlerde bile eline almamış.
- Listeyi bayram sonuna kadar uzatabilirim ama gerek yok bence kalanını siz içinizden tamamlamaya başladınız bile.
Ürünlerin yerini bilmeme
- Hiper marketlerde ürünleri farklı mantıklarla birden fazla yerde sergileyebiliyorlar. Aradığınız ürünün asıl yerini bulamazsanız tüm çeşitleri göremiyorsunuz. Soracaksınız ama önce personel bulmanız gerekiyor. Ufka bakın, kümelenmiş üniformalı insanlar göreceksiniz, işte oraya kadar gidip, konuşmalarını bölüp aradığınız ürünün çeşitlerini nerde bulabileceğinizi sormanız gerekiyor. Fiyat, teknik özellik, kullanıma yönelik bilgi sahibi değiller ama ürünlerin yerini reyon numarasıyla biliyorlar. Ürünlerin yerlerini öğreten iç eğitimcilerini buradan kutluyorum ama anlaşılan diğer dersler boş geçiyor (reyon numarasını müşteriye hızla söyleyip sohbete dönmek bir hipermarket klasiği olmuş durumda).
- İade, değişim, tüketici hakları vb. tatsız konularda ne yapacağını bilememe
- Para verip bir şey almak için benimle ilgilenenler hakkında bu kadar şikâyet ettiğime göre iade, değişim, tamirat/ayar vb. konularda yazacak ne çok şey bulabilirim.
- Hiç örneklerle sizi bunaltmayacağım, çünkü bu liste çok uzayabilir.
Aslında belki de haksızlık ediyorum. Benimkisi mesleki bir deformasyon, her hizmette mükemmellik arıyorum. Seminerlerimde bana “Senin gibi bir-iki müşterimiz olsa yandık, sana denk gelen satıcının, çağrı merkezi personelinin vay haline!” diyorlar.
Doğru söylüyorlar…
Bütün satıcılara, telefonla destek vermeye çalışanlara ve onların yöneticilerine teşekkür ediyorum. Çalışma şartlarının ne denli zor olduğunu, benim gibi daha nice insana sabırla meram anlattıklarını, onların da insan olduğunu ve gerek fizik gerekse de psikolojik dayanım sınırları olduğunu biliyor ve saygı duyuyorum.
Kimi zaman monotonluk kimi zaman da bayram telaşı satıcıların hizmetlerini, alıcıların beklentilerini ters yönde etkiliyor.
Hep birlikte toparlanalım, bir birimizin ihtiyaçlarına ve içinde bulunduğu durumun ona yüklediklerine duyarlı olalım, bayram sevincimizi paylaşarak çoğaltalım.
Bayramdan sonra başka alış-veriş ve yönetim hikâyeleri ile yine size sesleniyor olacağım.
Görüşünceye kadar sağlık ve huzur dolu günler geçirmenizi diliyorum.
Sevgi ve saygılarımla,
Şengül KÜLAHLI
İstanbul, 26 Kasım 2009
|
| ŞİRKETİMİ HİÇ BU KADAR KOLAY YÖNETMEMİŞTİM |
|
 Bu mektubumun konu kısmında da kullandığım “Şirketimi hiç bu kadar kolay yönetmemiştim.” cümlesi ve takip eden konuşma kendi şirketini yöneten bir patrona ait. Kendisiyle tanışmaktan ve deneyimlerden çıkardığı dersi dinlemekten çok keyif almıştım, buradan çıkardığım dersi sizlerle paylaşmak istedim.
Keyifli bir kahve molası olması dileklerimle!
Randevu saatimizdi, zamanından 10 dk. önce binadaydım. Asistan hanım beni genel müdürün (=patronun) odasına aldı, genel müdür odasında biriyle hararetli bir konuşma yapıyordu, içeri girmemin doğru olmayacağı düşüncesi ile adımlarım yavaşlayınca genel müdür ayağa kalkarak beni buyur etti ve hemen bir çay söyledi. Çaresiz konuşmanın sonlanmasını bekleyecektim. Beş dakika içinde konuşma keskin bir uyarıyla sonlandı, konuk uğurlandı, genel müdür bana dönerek bir telafi konuşması yaptı.
Kartvizitime baktı, beni dinledi ve sonra kendisi söze başladı. -“Şirketi kurdum, uzun zaman da kendi başıma yönettim. Gel zaman git zaman en büyük müşterimle ortak oldum ve bu ortaklık iş hayatımda bir dönüm noktası oldu. Bir muhasebecim vardı yüksek öğrenimliydi, mali müşavirlik belgesini hak etmişti. Kendisine çok güvenir ve bizi bırakması durumunda boşluğunu kolay kolay dolduramayacağımızı düşünürdüm ama ne var ki muhasebecimiz bizi bir gün bıraktı. Ortağım üzülmememi, insan kaynakları yöneticisinin uygun birini bana gönderebileceğini söyledi. Kısa bir araştırma sonucunda bir muhasebeci görüşmeye geldi. Gönderdikleri kişinin lise mezunu olması içimi burkmuştu ama bir şey de diyememiştim, çalışmaya başladık. Yeni muhasebecimiz kısa zamanda bizi kavradı, o güne kadar göremediğim önerilerle geldi yani kısacası ufkumu açtı. Bu örnekler bir birini takip etti. Ortağım (ortağımın insan kaynakları yöneticisi) benim ihtiyaçlarımı benden daha iyi tahlil edebiliyor ve bana yardımcı olabilecek doğru elemanı o kocaman insan kaynağı havuzundan şıp diye bulup çıkarıveriyordu. Ne tahsilât problemim kaldı, ne zamanında teslimat tasası, ne de iletişim kopuklukları. Artık sadece bana lazım olan kritik bilgileri şu cep bilgisayarımdan anlık olarak takip edebiliyorum.” dedi
mutlu mutlu gülümseyerek.
Ortaklık öncesinden kalma birkaç problemli iş dışında hiç kimsede alacağı yokmuş. Böyle bir zamanda ne büyük bir saadet! Ortağının ERP sistemi, ortağının evrak yönetim sistemi, ortağının kalite yönetim sistemi, ortağının temizlik-tertip düzen anlayışı, ortağının zaman, iş ve toplantı yönetimi titizliği bir bir aşılanmış şirketine. Liste böyle uzayıp gidiyor. Dedi ki -“Eskiden kapıdaki bekçinin şapkasının tereğine kadar karışırken şimdi sadece ağabeylik yaparak şirketimi yönetiyorum. İyi ki yönetim teknikleri varmış, iyi ki ortağım bu yönetim tekniklerini kendi şirketlerinde uygulamaya başlamış ve iyi ki bu teknikleri kullanabilecek insan kaynağına sahip olabilmiş. Komşuda pişti bize de düştü. Darısı diğer yöneticilerin başına!".
Ortağı kim mi? Güçlü bir holdingin güçlü bir şirketi. Güçlü ortak bu duruma kolay mı geldi? Hayır, emek verdi, sabırlı oldu, pes etmeden yönetim tekniklerindeki seriyi tamamladı ve bu günlere ulaştı. Evet, bence de darısı tüm patronların başına! Siz ne dersiniz? Sizin de söylecek sözünüz varsa gönderin yayınlayalım.
Bir sonraki kahve molasında görüşünceye kadar sağlıcakla kalın...
İstanbul, 5 Kasım 2009
Şengül KÜLAHLI
|
 KÜÇÜKTÜM, UFACIKTIM Top oynadım acıktım demeyeceğim ama biraz eski günlere, bayramların sadece sevinç ve mutluluk getirdiği, bütçeyi düşünmediğimiz günlere doğru gitmek istiyorum. Bütçeyi düşünmeden alınacaklarla ve alınanlarla mutlu olurduk ama elbet bunun gailesini çeken birileri vardı.
Bu gün bütçenin başında biz oturuyoruz, herkes bizden istiyor, istiyor, istiyor... Bu bütçenin bir sınırı bir deliği var mıdır, yok mudur düşünen yok... Bütçeyi bir başımıza sırtladıysak, hayallerimizden, yapılması gerekenlerden, borçlarımızdan, alacaklarımızdan, elimizdeki-avucumuzdakinden kimselere bahsetmediysek bu biraz da bizim suçumuz değil mi? Koca koca şirketler, koca koca patronlar şeffaf olmayı kabul ediyor, gelirini-giderini yöneticileri hatta satıcıları ve üreticileriyle paylaşabiliyor. Ne kadar üretilirse, kaç birim satılırsa dükkânın masrafının çıkacağını öğrenen çalışanlar her gün bu hedefi gerçekleştirmek için daha fazla istekle çalışıyor. Bundan iyisi can sağlığı!
2010'a sıkı bir bütçeyle girmek istiyorsanız önümüzdeki Ekim ve Kasım aylarını stratejik planlama, faaliyet planlama ve bütçe planlama ile değerlendirmeyi ihmal etmeyin derim. Aralık ayında bütçenizi onaylama başarısı gösterirseniz 2 Ocak'tan itibaren kurumunuzdaki her bir birey ne yapacağını biliyor, yetkisini almış ve işine sarılmış olacaktır.
Unutulmamalıdır ki en kötü plan bile plansızlıktan iyidir. Zamanında alınmış biraz hatalı bir karar, zamanı geçtikten sonra alınmış doğru bir karardan daha çok yarar sağlar.
Haydi, kararlar alalım, şu durgunluğun belini kıralım!
Sağlıcakla kalın...
İstanbul, 18 Eylül 2009
Şengül KÜLAHLI
|
|
| |
|
Talent Academy KA GRUP Yönetim Danışmanlığı Hizmetleri Limited Şirketi'nin tescilli markasıdır.
|
